ALLREFERATS NET - Коллекция рефератов, курсовых, статей
ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА
ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА.
Лидерство ? это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побу-дить
их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью кото-рых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направле-ния усилий людей на достижение целей организации?
Подход с позиции личных качеств.
Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают опре-деленным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно ут-верждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт ? это уровень интеллекта и знания, впечатляю-щая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономи-ческое образование и высокая степень уверенности в себе.
Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежно-стью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обна-руживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым на-бором личных свойств”.
Поведенческий подход.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом пони-мания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эф-фективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его ма-нерой поведения по отношению к подчиненным.
Ситуационный подход.
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководите-ля, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные ка-чества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показа-ли, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнитель-ные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имею-щуюся у руководителя информацию.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления ? это привычная манера поведения руково-дителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о челове-ческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи ? все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий ? это уникальная личность, обладающая ря-дом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это бу-дет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Илл. 1 иллюстрирует автократичный ? либеральный континуум.
Илл. 1
Автократичное и демократичное руководство.
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель об-ладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в слу-чае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апелли-рует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предполо-жения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руко-водителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают рабо-ты.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше цен-трализует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им сво-боды в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в преде-лах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует возна-граждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет ак-тивную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он со-храняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от пред-ставлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У” :
1. Труд ? процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интел-лектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. На-стоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинен-ным.
Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой сте-пенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Доволь-но часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным опре-делить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до кон-ца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обес-печивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребно-стями более высокого уровня ? в социальном взаимодействии, успехах и самовыра-жении, ? он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама явля-ется вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и до-верия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.
Исследования Левина.
Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было про-ведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объе-ма работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотива-ция, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группово-го мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к дру-гим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно ? более зависи-мое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при ли-беральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авто-кратичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низ-кую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенно-сти.
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.
Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтерна-тивную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производи-тельностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности ? сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой ? сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на Илл 2.
Илл. 2
РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ, также известный как руково-дитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании за-дачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективно-сти и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитан-ную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой РУКОВОДИТЕЛЯ, СОСРЕДОТО-ЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повы-шении производительности труда путем совершенствования человеческих отноше-ний: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участво-вать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразде-ления высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встрети-лось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной сте-пени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредо-точенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производи-тельности труда.
Четыре системы Лайкерта.
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Илл. 3
Система 1
Система 2
Система 3
Система 4
Эксплуататорско-
авторитарная
Благосклонно-
авторитарная
Консультативно-
демократическая
Основанная на
участии
Илл. 3
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут под-держивать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчинен-ным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях ? наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения прини-маются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии ре-шений. По мнению Лайкерта, она ? самая действенная. Эти руководители полно-стью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчинен-ными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ори-ентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориенти-рованным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
Двумерная трактовка стилей лидерства.
Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследова-ние и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение ру-ководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к под-чиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель плани-рует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение ? это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”. Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены на Илл.4.
Структура
Распределяет производственные роли между подчиненными
Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению
Планирует и составляет графики работ
Разрабатывает подходы к выполнению работ
Передает свое беспокойство о выполнении задания
Внимание к подчиненным
Участвует в двустороннем общении
Допускает участие подчиненных в принятии решений
Общается в одобрительной и неугрожающей манере
Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой
Илл. 4
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчи-ненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элемен-тов в руководстве представлены на Илл. 5.
Высокая
Низкая степень
структурирования
Высокая степень вни-мания
к подчиненным
Высокая степень
структурирования
Высокая степень
внимания
к подчиненным
Низкая
Низкая степень
структурирования
Низкая степень
внимания
к подчиненным
Высокая степень
структурирования
Низкая степень
внимания
к подчиненным
Низкая Высокая
Структурирование
Илл. 5.
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руково-дителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние иссле-дования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
Управленческая решетка.
Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном , которые построили решетку (схему), вклю-чавшую 5 основных стилей руководства.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описы-вают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как :
1. 1. ? страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь мини-мальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избе-жать увольнения.
1. 9. ? дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых челове-ческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения зада-ний.
9. 1. ? авторитет ? подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчи-ненных.
5. 5. ? организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9. 9. ? команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффек-тивность.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства ? оп-тимальным стилем ? было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчинен-ным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множе-ство видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эф-фективность своей работы.
Стиль, удовлетворение и производительность.
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающие-ся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благо-склонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии ре-шений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производи-тельности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где тру-дящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетво-ренности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворен-ностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ.
Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разрабо-таны четыре ситуационных модели :
Ситуационная модель руководства Фидлера;
Подход Митчела и Хауса “путь ? цель”;
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Ситуационная модель руководства Фидлера.
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на по-ведение руководителя. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают ло-яльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и при-влекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формули-ровки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия. Это ? объем законной власти, связанной с должно-стью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Илл. 6.
Как показано на Илл. 6. отношения между руководителем и членами коллектива мо-гут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структури-рована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малы-ми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.
Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 ? наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любо-пытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства ? это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за рабо-той подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей органи-зации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэто-му руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.
В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверня-ка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максими-зирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фид-лера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуаци-ях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возмож-ность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на за-даче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.
Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о бла-гополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкрет-ной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.
Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориен-тированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управле-нию.
Подход Митчела и Хауса “путь ? цель”.
Еще одна ситуационная модель лидерства “путь ? цель” была разработана Терен-сом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути дос-тижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руково-дитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде бо-лее легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличи-вая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции ру-ководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль под-держки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентиро-ванному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.
Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчи-ненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует опреде-лять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способ-ность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необхо-димо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является посто-янным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведе-ние, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными зада-ниями.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зре-лости исполнителей:
• Давать указания.
• “Продавать”.
• Участвовать.
• Делегировать.
Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентиро-ванности на задачу и малую ? на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способ-ны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль ? “продавать” ? подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчи-ненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уров-нем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и эн-тузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуа-ции подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководи-теля, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень ? на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на уча-стии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.
Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации под-чиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориенти-рованности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуаци-ях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и соз-нают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель по-зволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего при-знания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует мо-дель.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Викто-ром Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может ис-пользовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным раз-решается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены на Илл. 7.
АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии реше-ний ? представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернатив-ных решений.
CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. За-тем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслуши-вает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора аль-тернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на груп-пу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое реше-ние, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Илл. 7
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные ? руководитель”, а так-же модель дерева решений. Эти критерии даны на Илл.8.
Значение качества решения.
Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качест-венного решения.
Степень структурированности проблемы.
Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эф-фективного выполнения решения.
Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Илл. 8.
Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.
1 2 3 4 5 6 7
Имеются ли требования,
предъявля-
емые к каче-ству реше-ния и позво-ляющие оп-ределить степень предпочти-тельности одного ре-шения по сравнению с другим ? Располагаю ли я доста-точной ин-формацией, чтобы при-нять реше-ние ? Структури-рована ли проблема ? Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существен-ным для его эффективно-го выполне-ния ? Если бы вам нужно было принять ре-шение само-стоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими под-чиненными ? Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут спо-собствовать, решив эту проблему ? Не чревато ли выбран-ное решение конфликтом между под-чиненными ?
А Б В Г Д Е Ж
Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, нахо-дит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответст-вующий стиль руководства.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхо-да к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, по-требности, полномочия и качество информации.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен нау-читься пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подхо-дящими для конкретной ситуации.
Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал сти-лем, ориентированным на реальность.
СОДЕРЖАНИЕ
ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА .................................................................................
Подход с позиции личных качеств..............................................................................
Поведенческий подход.................................................................................................
Ситуационный подход.................................................................................................
ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ................................................
Автократичное и демократичное руководство.......................................................
Исследования Левина...................................................................................................
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.....................................
Четыре системы Лайкерта............................................................................................
Двумерная трактовка стилей лидерства.......................................................................
Управленческая решетка................................................................................................
Стиль, удовлетворение и производительность...........................................................
СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ.......
Ситуационная модель руководства Фидлера..............................................................
Подход Митчела и Хауса “путь ? цель”.......................................................................
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.............................................................
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.....................................
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
